При определении затрат организации на управление персоналом важно понимать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных нормативными актами, нет. Это всегда творческий процесс, поскольку каждая организация уникальна и неповторима, а значит, системы внутри- организационных расчетов не могут быть одинаковыми для всех организаций.

Это касается и кадровых служб российских организаций, роль которых связана, как правило, с выполнением оперативных задач. Это обусловлено рядом обстоятельств:

• ? незначительное число организаций использует стратегические подходы к планированию;
• ? отсутствуют специализированные службы и системный подход к управлению персоналом;
• ? в большинстве случаев функционируют отделы, выполняющие узкие функции и не связанные единой целью (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел подготовки кадров);
• ? невелика численность специалистов по управлению персоналом, имеющих профильное образование и достаточный опыт работы.

Затраты на персонал связаны с реализацией основных функций управления персоналом.

Реализация этих функций происходит в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений организации, связанных с затратами на ее хозяйственную деятельность.

Определение затрат но комплексным функциям управления персоналом происходит в рамках общих затрат организации с учетом стратегии ее развития (рис. 1.1).

Затраты на содержание служб управления персоналом - это ее

совокупные расходы, предназначенные для эффективной работы соответствующих служб и позволяющие реализовывать стратегию развития организации. Данные затраты можно распределять но подразделениям в соответствии с трудозатратами специалистов по управлению персоналом.

Затраты на формирование персонала - это совокупные расходы, предназначенные для планирования, найма и высвобождения персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Затраты на использование персонала - это совокупные расходы, предназначенные для адаптации и функционирования персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Затраты на развитие персонала - нэто совокупные расходы, предназначенные для оценки, обучения персонала и формирования кадрового резерва, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Рис. 1.1.

персоналом

Затраты на персонал связаны в первую очередь с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к труду), т.е. подготовки работника к груду, начинается в семье, продолжается в учебных заведениях (школах, колледжах, вузах и т.д.), на рабочем месте, где происходит процесс постоянного повышения его квалификации. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъектов: работодателей, наемных работников и государства; во-вторых, непосредственно в организации: наем, ротация, увольнение и т.и. Использование рабочей силы осуществляется на рабочем месте, в процессе груда, при производстве конкретной общественно полезной продукции или услуг.

Уровень и структура затрат на воспроизводство рабочей силы в различных странах обусловливаются историческими, социально-экономическими, природно-климатическими, культурными и другими особенностями.

Степень удовлетворения основных потребностей, связанных с воспроизводством рабочей силы, относительно других стран или научно обоснованных нормативов - одна из важнейших характеристик социально-экономического прогресса государства. Проблема удовлетворения конкретных потребностей воспроизводства рабочей силы (в питании, жилье, образовании, здравоохранении и т.д.) состоит в том, чтобы установить размеры этих потребностей, а затем определить источники возмещения затрат на них.

Источники возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы и соотношение между ними в каждой стране имеют свои специфические черты, обусловленные составом и структурой расходов на воспроизводство рабочей силы, а также особенностями функционирования экономики, определяемыми социально-экономической политикой государства. Затраты на рабочую силу формируются на постоянной законодательно закрепленной основе. В этом процессе присутствует и рыночная составляющая.

Общими затратами на рабочую силу являются расходы на протяжении жизни человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность работников и членов их семей. Такие затраты включают в себя расходы на питание, одежду, предметы домашнего обихода и жилье, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, образование и профессиональную подготовку, трудоустройство и миграцию рабочей силы, удовлетворение социальных потребностей работников в период трудовой деятельности и после ее окончания, в том числе расходы на содержание детей, пенсионеров, нетрудоспособных, безработных граждан.

Формирование затрат на рабочую силу и их возмещение (рис. 1.2) базируется на системном подходе и определяет: субъекты отношений, основные уровни регулирования, органы управления, принципы взаимодействия, правовую основу, что должно приводить к согласованию интересов всех субъектов отношений.

Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу выступают социальные партнеры: Международная организация труда, государство, работодатели, работник.

Общее определение статей затрат на рабочую силу и их типовая классификация базируются на Конвенции Международной организации труда (МОТ) «Об основных целях и нормах социальной ноли- тики» № 117. В статье 25 провозглашается право человека на жизненный уровень, который необходим для поддержания здоровья и благосостояния его самого и членов его семьи, а также право на социальное обеспечение в случае безработицы, из-за инвалидности, вдовства или в ином случае утраты средств к существованию но не зависящим от него обстоятельствам. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции ста-

Рис. 1.2. Система возмещения затрат на рабочую силу тистиков по труду. С 1985 года Конвенцией МОТ № 160 в статистику труда включен специальный раздел по затратам на рабочую силу. Конвенция устанавливает общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований в целях оценки уровня и структуры этих затрат (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Международная стандартная классификация затрат на персонал, рекомендованная Международной конференцией статистиков

Наименование статьи
Прямая заработная плата и оклады	Затраты на оплату за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за некомфортные условия труда, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.н.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая заработная плата и оклады
Оплата неотработанного времени	Затраты на оплату ежегодного отпуска, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность); выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение
Премиальные и денежные вознаграждения	Затраты на уплату премий в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения
Оплата в натуральных измерителях	Питание, топливо и другие выплаты в натуральной форме
Стоимость жилья для работников	Затраты на содержание жилья - собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья
Затраты работодателей на социальное обеспечение	Затраты на установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам па случай старости, инвалидности и потери кормильца, болезни, материнства, производственных травм, безработицы, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию

Наименование статьи
	по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам на случай старости, инвалидности и потери кормильца, болезни, материнства, производственных травм, безработицы, пособия многосемейным): Прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; Другие прямые выплаты запятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение
Затраты работодателей на обучение	Затраты на профессиональное обучение, включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.
Затраты на культурно- бытовое обслуживание	Затраты на содержание столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых
Прочие затраты	Затраты на транспортировку работников на работу и с работы, предпринятую работодателем, включая возмещение платы за проезд и т.п.; затраты на рабочую одежду; затраты на восстановление здоровья и др.
	Налоги на использование наемного труда

Затраты государства на рабочую силу связаны с формированием уровня жизни населения и отражают степень развития и удовлетворения потребностей каждого человека с учетом действия объективных экономических законов. На такие затраты расходуются средства из бюджетов разных уровней (государственных, местных), предназначенные на социальные программы, строительство жилья, образование, здравоохранение и т.п.

Затраты организации на персонал являются основным источником возмещения совокупных затрат на воспроизводство рабочей силы в странах со смешанной экономикой и представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы организации в пользу работников в течение года.

В условиях административно-планового ведения хозяйства отсутствие у организаций интереса к оптимизации затрат на персонал объяснялось тем, что социально-трудовые отношения были одним из наиболее жестко контролируемых сегментов плановой экономики. Государство полностью определяло политику занятости и, по существу, выступало в качестве единственного работодателя при практически полностью отсутствующем частном секторе, поэтому большую часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы оно брало на себя. Не стимулировали оптимизацию затрат на персонал и задачи совершенствования оплаты труда (прежде всего необходимость увязки уровня заработной платы со стоимостью воспроизводства рабочей силы), поскольку установление заработной платы жестко регламентировалось государством через тарифную систему: уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Сегодняшние условия ставят перед организацией задачи конкретизации затрат на персонал, учета, анализа и оптимизации всех издержек, связанных с его работой и развитием. Это вызвано и тем, что конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации па качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология.

Затраты работника на собственное развитие и обеспечение определенного уровня жизни зависят от индивидуального дохода, формирование которого рассмотрено в разделе 4.4.

Цели и задачи регулирования затрат на рабочую силу, формирующих цену рабочей силы, воспринимаются различными сторонами социально-трудовых отношений по-разному в зависимости от уровней регулирования: государственного, отраслевого, регионального, организационного. Для государства ценой рабочей силы выступают совокупные затраты на нее, для работника - индивидуальный доход, для работодателя - все расходы, связанные с персоналом.

Соотношение между группами статей затрат может быть предметом обсуждения при работе над трехсторонними соглашениями, так как сталкиваются позиции работников, заинтересованных в увеличении стабильных гарантированных выплат, и работодателей, стремящихся к более свободному манипулированию статьями издержек и большей зависимости расходов на персонал от результатов хозяйственной деятельности организации.

Регулирование отдельных статей затрат работодателей на рабочую силу не всегда логически взаимосвязано, так как действующие в этой сфере субъекты отношений преследуют неодинаковые и зачастую разнонаправленные цели. Это приводит к необоснованной дифференциации уровня затрат и деформации их структуры. Такая ситуация вызвана тем, что на период перехода к рыночной экономике не была сформулирована официальная концепция регулирования затрат на воспроизводство рабочей силы.

Установление государственных социальных гарантий, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы лишь на уровне физиологического минимума, снижает роль законодательного регулирования элементов затрат работодателей на содержание работников наемного труда. С развитием системы социального партнерства происходит постепенное расширение перечня и размеров затрат на рабочую силу, регламентируемых в договорах и соглашениях разных уровней.

Затраты работодателей на персонал обеспечивают, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы и эффективность и конкурентоспособность производства - с другой.

При определении затрат работодателей на персонал необходимо:

• ? провести анализ затрат организации на весь персонал и на одного работника, а также производительности труда путем разработки с и с те мы показателей;
• ? определить ограничения по затратам на персонал организации;
• ? определить направления оптимизации затрат на персонал;
• ? разработать и осуществить конкретные мероприятия но оптимизации затрат на персонал.

Анализ затрат на весь персонал организации и на одного работника позволяет определять их реальные уровень и структуру и является первой ступенью в накоплении статистической информации, необходимой для выработки конкретных рекомендаций по оптимизации затрат.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации в условиях действующей системы учета - достаточно трудоемкое дело. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получать четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы финансовой отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

Формирование и возмещение затрат на персонал имеют большое значение для организации. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит организацию перед дилеммой: или заработная плата своим работникам сейчас, или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли па подготовку кадров и повышение квалификации.

При делении затрат па персонал на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики организации особый интерес представляют последние, так как через их регулирование организация в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал являются составной частью себестоимости продукции. Сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на персонал, организация тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на персонал, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу па протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование в организации специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек организации на персонал, приведенных в приложении 1, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К таким затратам следует добавить материальные затраты и эксплуатационные расходы па содержание кадровой службы (как часть общеорганизационных расходов) или, если потребуется для анализа эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксилутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на персонал, приходящуюся на работников кадровой службы.

Доля затрат на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

• ? отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• ? внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более «дорогим»;
• ? изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

Опыт западных стран показывает, что общие издержки организации, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в 2 раза выше выплат денежного вознаграждения по труду. Если все затраты на персонал, состоящие из заработной платы, а также из разного рода вознаграждений персонала, оценить в 100%, то косвенные расходы на содержание персонала в среднем но промышленности составят также почти 100%.

Оптимизация затрат на персонал предполагает решение задач следующих трех типов. Сущность задач первого типа заключается в необходимости выбора наилучшего варианта действий, обеспечивающих достижение вполне определенного, т.е. заданного, результата при минимальном расходе ресурсов. В задачах второго типа объем имеющихся ресурсов зафиксирован, нужно найти наилучший вариант их использования для получения максимального результата. Задачи, в которых поиск наилучшего варианта ведется при отсутствии жестких ограничений как но объему используемых ресурсов, так и по конечному результату, относятся к третьему типу. При обосновании решений по определению направлений оптимизации затрат на персонал организации следует принимать во внимание в первую очередь степень достижения поставленных целей, которые должны характеризоваться оп- ределенными показателям и.

Затраты на персонал можно оптимизировать по следующим направлениям:

• 1) между трудом и капиталом. В данном случае иод капиталом понимаются созданные данной организацией ресурсы, используемые для производства товаров (услуг) и приносящие ей доход. К капиталу относятся основные производственные фонды: машины, оборудование, агрегаты, строения и г.д.;
• 2) между комплексными функциями управления персоналом организации, например, нужно увеличивать затраты на наем новых работников или развивать своих работников;
• 3) внутри комплексных функций управления персоналом, например, в функции найма персонала, определение размера затрат, связанных с использованием тех или иных источников привлечения персонала;
• 4) между осуществлением функций управления организацией внутри и за пределами организации: аутсорсинг, аутстаффинг и г.д.

Необходимость оптимизации затрат на персонал возникает в ряде случаев:

• ? при требованиях акционеров увеличить стоимость организации;
• ? реструктуризации организации (слиянии - поглощении);
• ? смене собственника (появлении нового инвестора);
• ? изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.);
• ? необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и современные методы оптимизации

затрат на персонал.

Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются следующие:

• ? временное прекращение деятельности;
• ? предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;
• ? сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;
• ? уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам;
• ? временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу - минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, - практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудовых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией! этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.

Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых но сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора.

Следует иметь в виду, что если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения но инициативе организации, меньше предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации (далее - ТК РФ), то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Временное прекращение деятельности. Если финансовые трудности организации обусловлены, например, задержкой расчетов с потребителями и носят, но оценкам руководства, временный, краткосрочный характер, то организация вынуждена сократить объем работ на определенный, относительно короткий период, в результате чего ряд работников в данный период времени оказываются незадейство- ванными (простой). При этом предполагается, что во время простоя работник находится на рабочем месте. Затраты организации за время простоя (ст. 157 ТК РФ) складываются из размера не менее 2 / 3 средней заработной платы работника и выплат по ставкам страховых фондов, начисляемых на суммы оплаты непроработанного времени, в том числе времени вынужденного простоя.

Таким образом, временная приостановка деятельности организации или ее подразделений (простой) позволяет сократить расходы но оплате труда в течение определенного периода не более чем на "/ 3 .

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы. Если деятельность организации приостанавливается на длительный срок, то не исключена возможность того, что некоторые работники постараются найти на этот период другую работу (но совместительству). Очевидно, что находиться на своем рабочем месте (как это предполагает режим простоя) работник, устроившийся на временную работу в другую организацию, не имеет возможности. Поэтому он обращается к руководству с просьбой предоставить ему отпуск без сохранения заработной платы. В этом случае выплата компенсации за вынужденный простой работнику прекращается (сг. 128 ТК РФ). Таким образом, выбор данного варианта позволяет полностью перестать выплачивать заработную плату, не увеличивая при этом свой долг перед работниками и перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата. Обычно в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала в случае снижения деловой активности организации. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.н.

Уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам. В условиях финансового кризиса организации могут столкнуться с необходимостью не только сокращения численности работников, по и уменьшения размера оплаты груда работников, оставшихся на своих рабочих местах. Изменение размеров оплаты труда может осуществляться за счет следующих действий:

• ? уменьшения тарифных ставок (окладов);
• ? внесения изменений в систему премирования;
• ? снижения или отмены льгот, доплат, надбавок.

Поскольку такое решение руководства существенно меняет условия трудового контракта, оно может быть оспорено, в том числе в суде, что, безусловно, скажется на затратах организации при выборе данного варианта.

Косвенным путем уменьшения размера оплаты труда является введение в организации режима неполного рабочего времени.

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты). Когда организация не имеет денежных средств для - выплаты заработной платы работникам, заработная плата начисляется, но не выплачивается (формируется задолженность организации перед работниками). При этом порядок уплаты страховых взносов во внебюджетные фонды не меняется и за ненеречисленную своевременно сумму взносов начисляются пени.

Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся:

• ? лизинг персонала (staffleasing);
• ? подбор временного персонала (temporary staffing);
• ? выведение персонала за штат (outstaffing);
• ? использование внешних услуг (outsourcing);
• ? дистанционная работа.

Лизинг персонала - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном эго практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Подбор временного персонала используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Выведение персонала за штат используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации- клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, по весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга оправданно при наличии следующих условий:

• ? ограничения по допустимой штатной численности. Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций;
• ? сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной па сокращение расходов по социальным гарантиям;
• ? реализации высокорисковых проектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион;
• ? повышения мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции;
• ? экономии накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия па накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение;
• ? реализации в организации концепции «концентрация мозгов». Суть концепции следующая: в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается но аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает следующие преимущества:

• ? не заключает с работником трудовой контракт и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения;
• ? нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного посредством аутстаффинга персонала;
• ? подрядчик решает все вопросы, связанные с выполнением требований ТК РФ;
• ? мобильность в вопросах привлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности может не превышать нескольких дней;
• ? не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу, следовательно, не требуется увеличения численности кадровой службы организации;
• ? повышается устойчивость производственной деятельности, так как благодаря аутстаффингу можно часть условно-постоянных расходов перевести в разряд условно-переменных;
• ? появляется возможность продления испытательного срока па любой необходимый период;
• ? появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя в том числе нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации;
• ? можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффиига. При таком «симбиозе» можно ожидать экономии но статье «Накладные расходы».

Использование внешних услуг. В данной ситуации организация передает какую-то из своих функций внешней организации (подразделению другой организации). Заказчик покупает у организации (подрядчика) услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации-подрядчику, и в штате организации-заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. В управлении персоналом на аутсорсинг отдается кадровое делопроизводство, которое включает следующие виды услуг: кадровый аудит, восстановление кадровой документации, набор персонала и другие кадровые вопросы. Преимуществами аутсорсинга являются:

• ? концентрация на основном виде деятельности;
• ? рационализация выполнения производственных операций;
• ? получение доступа к профессиональным знаниям;
• ? диверсификация рисков;
• ? отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами;
• ? улучшение качества продукции (услуг);
• ? высвобождение человеческих ресурсов;
• ? оптимизация движения денежных средств (cash-flow);
• ? увеличение контроля над бизнесом;
• ? способность бизнеса к изменениям (но требованию).

Однако существуют и недостатки перехода на аутсорсинг, к которым можно отнести:

• ? опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.);
• ? потерю контроля над производственным процессом;
• ? потенциальное сокращение собственного штата;
• ? концентрацию на продукте (процессе), а не на потребителе;
• ? потерю возможности растить собственные квалифицированные кадры;
• ? негативное отношение со стороны собственного персонала.

В западной практике принято использовать схему для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг по критериям «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконкурен- тообразующая», разработанную компанией PriceWaterhouseCoopers и представленную в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Оценка целесообразности перехода на аутсорсинг

Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации но отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами.

Поле «Реорганизовать» позволяет в краткосрочном периоде отдать операцию на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено иод контроль организации.

Поле «Дополнительно анализировать» предоставляет множество возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям; расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций PriceWaterhouseCoopers однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

Существуют частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике:

• ? невозможность обеспечить требуемое качество продукции (услуг);
• ? снижение затрат;
• ? высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала;
• ? высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия;
• ? улучшение работы отдела снабжения;
• ? сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Критериями отказа от аутсорсинга при этом являются:

• ? отсутствие надежных подрядчиков;
• ? потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика;
• ? снижение оперативности ниже требуемого уровня;
• ? существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства;
• ? себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Если говорить о различиях аутсорсинга и аутстаффинга, то основное из них заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

Дистанционная работа. При оптимизации затрат на формирование персонала некоторые организации снижают затраты на создание рабочих мест путем устройства виртуального офиса на основе дистанционной работы. Инициаторы внедрения дистанционной работы - организации, специализирующиеся на телекоммуникациях и информационных технологиях. Виртуальные офисы применяются при редакторской и журналистской работе, рецензировании, аналитической работе, постановке задач, написании технических заданий и программировании, тестировании программных продуктов и т.п. Их преимущества показаны в табл. 1.6.

Дистанционная работа, как всякий способ организации груда, не может осуществляться без расходов, связанных с созданием и эксплуатацией удаленных рабочих мест. Кроме традиционных на их создание можно выделить следующие специфические затраты:

• ? на сотрудников, взаимодействующих с телеработником;
• ? программное обеспечение;
• ? коммуникации (стоимость контрактов но обслуживанию пейджинговой связи, мобильных телефонов, расходы на Интернет и пр.).

Виртуальный офис как наиболее прогрессивную форму организации труда следует отличать от надомного труда.

Таблица 1.6

Преимущества дистанционной работы для работодателей и работников

Для работодателей	Для работников
Сокращение числа рабочих помещений	Рост доверия между работодателем и работником
Сокращение затрат на оборудование помещений и их содержание	Усложнение трудовой мотивации
Сокращение затрат на оплату труда работников, обслуживающих рабочие помещения	Возможность быть занятым для представителей социально незащищенных групп населения (инвалидов, матерей- одиночек, пенсионеров и др.)
Сокращение затрат на оплату по листкам временной нетрудоспособности	Появление новых умений и навыков работы
Сокращение транспортных расходов, связанных с доставкой работников на место работы
Сокращение или отсутствие конфликтов, возникающих в коллективе при непосредственном общении	Рациональное использование времени труда и отдыха
Увеличение производительности труда	Воспитание чувства ответственности за порученное дело
Увеличение числа клиентов	Возможность совмещения работы в различных организациях и областях деятельности
Улучшение взаимоотношений с клиентами	Возможность обучаться на дневных формах обучения в учебных заведениях

Рассмотренная методология построения системы управления персоналом реализуется в первую очередь в комплексных функциях: формирование, использование и развитие персонала организации.

Вопросы и задания для проверки

• 1. Как развивалось видение человека в организации?
• 2. Дайте определение кадровой политики. Какие факторы определяют ее?
• 3. Какая из дефиниций наиболее адекватно отражает объект управления в организации?
• 4. Приведите несколько признаков классификации персонала.
• 5. Чем определяется результативность управления персоналом в организации?
• 6. Какие из обеспечивающих подсистем влияют на эффективность управления персоналом в организации?
• 7. Перечислите общие, технологические и конкретные функции, связанные с управлением персоналом.
• 8. Что понимают под затратами на персонал?
• 9. Какие виды бюджетов ио персоналу существуют в организации?
• 10. Что включает в себя процесс бюджетирования затрат работодателей на персонал?
• 11. Назовите основные показатели затрат на персонал организации.
• 12. Какие ограничения стоит учитывать при бюджетировании затрат на персонал?
• 13. По каким направлениям можно оптимизировать затраты на персонал?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «Волгоградский государственный педагогический университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине: Основы управления персоналом

Тема: Управление затратами на персонал организации

Выполнил: студент гр. УП-5

Субботин Павел

Проверил: к.э.н., доцент

Сидунов А.А.

Волгоград 2009

Введение

1.2 Виды затрат на персонал

2.2 Оценка и расчет затрат на персонал

2.3 Мероприятия по сокращению затрат на персонал, не снижая эффективность деятельности

Заключение

Введение

Одним из основных признаков постиндустриального общества в мире считается приоритетное внимание к персоналу - основному фактору производства, центральному резерву экономического роста и конкурентоспособности. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология. затрата премиальный персонал

Конкуренция и острая необходимость ускорять технологические инновации и изменения толкают фирмы на повышение качества рабочей силы. Они не могут позволить себе ждать, пока профессиональные школы и институты обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены вторгаться в рынок труда, готовить себе квалифицированные кадры сами.

К сожалению, отечественные организации вкладывают в развитие персонала значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах.Отсутствие у организации интереса к вложению средств в персонал в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть расходов на образование и подготовку квалифицированного персонала брало на себя государство. Поэтому не было и необходимости в ведении учета и анализа расходов, связанных с содержанием персонала в организации.

Не подталкивали к анализу расходов на персонал и задачи совершенствования оплаты труда, поскольку организация заработной платы жестко регламентировалась государством через тарифную систему (уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда).

В рыночных условиях, при возрастании конкуренции, организации вправе свободно устанавливать цены и тарифы на свою продукцию и услуги, самостоятельно определять формы, системы и уровень оплаты труда, использовать различные социальные услуги для стимулирования персонала. Остро встает вопрос о рациональном содержании расходов на персонал организации, выработке новых подходов к их оценке и учету, эффективному использованию, определению методики расчета затрат на содержание персонала. Решение данных проблем требует проведения научных исследований, а разработка методических и практических рекомендаций по оценке и повышению эффективности расходов на персонал организаций представляется актуальной и своевременной.

Целью данной курсовой работы является теоретическое обоснование затрат на персонал, разработка мероприятий по сокращению затрат на персонал, не снижая при этом эффективности деятельности предприятия.

Объектом данной работы являются расходы на персонал предприятия.

Предметом работы является исследование затрат на персонал организации (предприятия). Задачами данной работы являются:

Изучение состава и содержания затрат на персонал, их видов;

Определение методик затрат на персонал;

Оценка и расчет затрат на персонал на примере предприятия.

Структура работы включает в себя 2 главы, которые помогут дать объективную, рациональную оценку затрат на персонал, акцентировав данную проблему на теоретических и практических основах данной работы, в результате чего будет сделана оценка о состоянии расходов на персонал предприятия.

В работе использованы труды авторов книг и статей, способствующих раскрытию целей, задач и сущности данной темы: Гейца И.В., Филиной Ф.Н., Бухалкова М.И., Кибанова А.Я., Абалкина Л.И., Пригожина А.И., Квитковской П., Стенли Л. Брю, Блинова А.О., Мальцева С.; также использована документация предприятия ООО «Сталт»: Устав предприятия, сборник статистической документации, финансовая документация, техническая документация.

1. Теоретический анализ затрат на персонал

1.1 Состав и содержание затрат предприятия на персонал (понятие, характеристика)

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер. К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 начале 60-х годов XX века активно развивается теория человеческого капитала. Ее растущая популярность и, как следствие, массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007. с.22-28.

Расходы на персонал - общий размер кадровых расходов организации, включающий:

Повременную и сдельную заработную плату;

Все виды премиальных выплат;

Стоимость социальных льгот;

Издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т.п.;

Взносы организации в фонды государственного социального страхования;

Издержки организации на уплату налогов на заработную плату и занятость.

Таким образом, в современном понятии затраты на персонал представляют собой общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. HR-портал // Сообщество профессионалов // Электронный ресурс// Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/27372 В свою очередь, управление затратами на персонал организации представляет собой менеджмент инвестиций в персонал, влияющих на развитие персонала и обеспечивающих социальную поддержку.Интернет - конференция «Управление затратами на персонал», 2008 // Работа с персоналом // Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на з/п. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.14-15

Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.

Уровень налогообложения, массовое повышение квалификации, повышение тарифных ставок влияют не только на уровень расходов, но и формируют конечную стоимость персонала организации.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 485

В свою очередь, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1. Оплата за отработанное время, в том числе:

Заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

Стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

Компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

Комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

Гонорары штатным журналистам;

Оплата специальных перерывов в работе;

Оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2. Оплата за неотработанное время, в том числе:

Оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

Оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

Оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

Единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

Компенсации за неиспользованные отпуска;

Выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

Материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

Надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

Единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

Взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

Оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом, возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

Компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

Суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

Выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

Суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

Оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

Материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

Дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

Страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

Стоимость форменной одежды и спецодежды;

Расходы, связанные с командировками;

Расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

Расходы на платное обучение работников;

Расходы по содержанию объектов социальной сферы;

Расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

Расходы по обслуживанию садовых товариществ. Абалкин, Л.И. Назревшие перемены // Вопросы экономики. - 2003 - №6 - с.4

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

Расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

Выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

Все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

Выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

Затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

Отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;

Затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

Потери от простоев по внутризаводским причинам;

Пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т. е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации. Пригожин А.И. Методы развития организаций // «Обозреватель», 2006 - №8 - с.15

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т. п.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Квитковская П., Филина Ф. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №2 2009 С.21-24

1.2 Виды затрат на персонал организации

Для более удобного рассмотрения данного вопроса обратимся к таблице 1:

Таблица 1. Классификация затрат на персонал

Классификационные признаки	Виды затрат на персонал организации
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы	На производство рабочей силы На распределение рабочей силы На потребление (использование) рабочей силы
2. Степень активности (способность приносить в будущем доход)	Первоначальные Восстановительные
3. Уровень подхода	С позиций государства С позиций организации С позиций работника
4. Целевое назначение	На приобретение работников На оплату труда и материальное вознаграждение На развитие персонала На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников На услуги социально-бытового назначения На социальную защиту и социальное страхование На улучшение условий труда, медицинское обслуживание
5. Источники финансирования	Фонды общественных организаций Государство: госбюджет, внебюджетные источники Организация: себестоимость продукции, услуг, прибыль Работник
6. Характер затрат	Косвенные
7. Время возмещения	Долговременные
8. Обязательность затрат	Обязательные Необязательные
9. Отношение к целесообразности сокращения затрат	Резервообразующие Нерезервообразующие
10. Место возникновения затрат	Для каждого учетного участка (подразделения организации)

Рассмотрим наиболее важные виды затрат на персонал.

В условиях нынешнего производства рабочая сила является специфическим товаром. Носитель рабочей силы является её собственником и юридически свободен распоряжаться ей. В то же время у него нет средств производства для самостоятельного хозяйствования и для получения средств к существованию он вынужден продавать свою рабочую силу.

Стоимость рабочей силы определяется затратами на поддержание жизни рабочего и должного уровня работоспособности, его достаточное обучение, образование и воспроизводство. Эти затраты значительно зависят от уровня экономического развития страны, природно-климатических условий, интенсивности и сложности труда, занятости женщин и детей. Стоимость рабочей силы проявляется в виде з/п, на которую дополнительно оказывают влияние ситуация в экономике и на рынке труда.

В период экономического подъёма и повышенной занятости зарплата может существенно превышать стоимость рабочей силы, что позволяет рабочим существенно улучшить своё материальное положение. В период спада зарплата может спускаться ниже стоимости рабочей силы, что приводит к расходованию ранее накопленных запасов и к резкому ухудшению положения рабочих. Ценностью рабочей силы как товара является способность в процессе труда (использования капиталистом купленной рабочей силы) создания новой стоимости, которая обычно больше уплаченной рабочему стоимости. Стенли Л. Брю, Кэмпбелл Р. Макконел, Принципы, проблемы и политика в управлении организацией // «Экономикс», издание на русском языке // Изд. «Республика», 2008, № 3 - С. 27 Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т. п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата. Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом. Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Анализ общих расходов и путей их снижения.

4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.23-24

1.3 Методики расчета затрат на персонал

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители по персоналу должны сами собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. Например, высшие менеджеры крупнейших американских корпораций требуют от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений.

Указанные отчеты состоят из оценки изменений численности, стоимости рабочей силы, затрат на перемещение персонала, оценки воздействия менеджеров на другие стороны деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не показателей социально - экономической деятельности. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и их основных конкурентов.

На современных отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их принято классифицировать на следующие группы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Прямая зарплата и оклады:

Повременная оплата за отработанное время;

Прогрессивные повременные выплаты работникам;

Сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;

Выплаты премий работникам;

Доплата за ответственность, опасность и неудобства;

Денежные компенсации на питание;

Доплаты по прожиточному минимуму;

Другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

Ежегодный оплачиваемый отпуск;

Выплаты за выслугу лет;

Оплата праздничных дней;

Выходное пособие;

Другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

Премии в конце года;

Премии по участию в прибыли;

Дополнительные выплаты к отпуску;

Другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

Собственность организации;

Дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

Питание;

Топливо.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами (методики расчета затрат):

1) прогнозирование трудовых ресурсов;

2) определение численности персонала;

3) набор и отбор рабочей силы;

4) организация и нормирование труда персонала;

5) определение затрат на рабочую силу;

6) профессиональная ориентация;

7) переобучение и повышение квалификации;

8) оценка трудовой деятельности;

9) подготовка руководящих кадров;

10) контроль за использованием рабочей силы;

11) перевод и увольнение работников.

В системе управления персоналом учет затрат на рабочую силу способствует выявлению имеющихся отклонений как по отдельным видам издержек, так и по общим расходам предприятия на единицу продукции, выполнения работ и оказания услуг. Каждое предприятие самостоятельно определяет как расценки, по которым оплачивается труд работников, так и численность всех категорий персонала. Именно поэтому менеджеры по управлению персоналом должны знать, где и по каким причинам происходят любые отклонения по трудовым затратам. Отсюда вытекает необходимость совершенствования учета затрат на содержание персонала. Цель данного учета - определение затрат труда, рабочего времени по видам деятельности персонала, анализ производительности труда, текучести кадров, занятости персонала. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Важнейшим экономическим показателем, характеризующим эффективность функционирования системы управления персоналом, является соотношение темпов роста производительности и оплаты труда. Предприятиям в условиях рынка необходимы система показателей и методика их расчета, которые учитывали бы все затраты труда, капитала, а также результаты деятельности персонала, уровень доходов работников и другие человеческие факторы. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов. М., 2004.

На сегодняшний день выделяют множество показателей, но наиболее важными являются следующие: текучесть кадров, затраты рабочего времени, занятости, эффективности труда.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других в организацию. Текучесть кадров может дорого обходиться как работникам, так и работодателям. Издержки на текучесть кадров включают растущие затраты на социальную безопасность, пособия по безработице, оплату выходных пособий и т.д.

В соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, работ и услуг в себестоимость (смета затрат) включаются следующие виды расходов, сгруппированных по их экономическому содержанию:

С(п) = М(з)+З(о)+О(с)+А(о)+Пр,

где С(п) - себестоимость единицы продукции или работы;

М(з) - материальные затраты;

З(о) - затраты на оплату труда;

А(о) - амортизационные отчисления;

Пр - прочие затраты.

На основе данной формулы можно вывести методику расчета затрат на персонал, причем сумма слагаемых З(о) и О(с) будет отражать переменные затраты на персонал в данном Положении затрат - ПЗ(п):

ПЗ(п) = С(п) - (М(з)+А(о)+Пр)

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов.

В затраты на социальные нужды включаются обязательные отчисления по установленным законодательством нормам.

З(п) = З(р)+О(с)+П(п),

где З(п) - затраты на персонал предприятия;

З(р) - затраты на оплату труда всех работников;

О(с) - отчисления на социальные нужды;

П(п) - прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты его социально - экономической деятельности, можно определить такие конечные показатели, как производительность труда, рентабельность персонала и др. Производительность, как известно, включает капитал в его физическом выражении, а также человеческий капитал или трудовые ресурсы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Таким образом, менеджмент затрат на персонал не только имеет теоретическое и практическое обоснование, но и играет заметную роль в стратегии организации, эффективности производства, трудовых процессах и взаимоотношениях.

2. Анализ затрат на персонал ООО «Сталт»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Сталт»

Общество с ограниченной ответственностью «Сталт» учреждено в ноябре 1998 года.

Общество в своей деятельности руководствуется Уставом, действующим Законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основной вид деятельности - проектирование зданий и сооружений любой сложности, экспертиза промышленной безопасности, инжиниринговые услуги. Предприятие имеет юридический статус и регистрационные реквизиты. За период своего существования ООО «Сталт» приобрело заслуженный авторитет и пользуется уважением предприятий - партнеров. Качество оказываемых услуг ООО «Сталт» признано очень высоким, о чем свидетельствуют государственные и муниципальные тендеры, которые предприятие выполняет в установленные сроки и с высоким качеством ежегодно.

Каждый квартал года предприятие сдает проекты заказчикам: 2 государственных, 5 муниципальных и 15 частных заказов. За 1 квартал 2009 года ООО «Сталт» является лидером на рынке производства и оказания проектно-экспертных услуг по данным учетного комитета хозяйственной деятельности Администрации Советского района города Волгограда. Устав предприятия ООО «Сталт»

Специализация производственных отделов предприятия ООО «Сталт» (отдел проектирования, отдел архитектуры и экспертный отдел) имеет предметную структуру. Предметная структура предполагает специализацию основных отделов предприятия на производство каждым из них определенного объема работ от полного тендера или заказа.

Предметная форма специализации отделов ООО «Сталт» имеет свои преимущества и недостатки.

Основные преимущества:

1) простое согласование работы отделов;

2) устойчивая повторяемость производственного процесса;

3) повышение ответственности руководителей проектов за качество разрабатываемых проектов или услуг промышленной безопасности;

4) упрощение оперативно-производственного планирования.

Данные преимущества приводят на практике к повышению производительности труда специалистов и ритмичности производства, к снижению себестоимости продукции, росту прибыли и рентабельности и к улучшению других технико-экономических показателей. Однако имеются и существенные недостатки, к числу которых относятся:

ограниченная номенклатура выпускаемой продукции;

узкая предметная специализация цехов, не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без дорогостоящей их реконструкции. Сборник документации ООО «Сталт»

Функции производственных, управленческих и экономических отделов предприятия закреплены в Уставе ООО «Сталт». Производственный отдел занимается выполнением заказов, изучает новые ГОСТы и дополнения к ним и строго придерживается строительным и проектно-оценочным стандартам, специалисты в экспертизе промышленной безопасности оказывают услуги в оценке безопасности промышленных территорий, готовят документы на реорганизацию промтерриторий или промобъектов в случае выявления неудовлетворительного состояния или несоответствия установленным стандартам. Экономические отделы занимаются составлением и подготовкой необходимых финансовых документов - локальных и дефекторных смет, расчетных документов, заверяет документы у руководства и заказчика. Управленческий отдел подбирает квалифицированных специалистов для осуществления работ, ведет переговоры с заказчиком, подготавливает необходимые документы для оформления и сдачи заказа. Взаимосвязь между отделами осуществляет главный инженер проектов (ГИП) или технический директор.

Предприятие ООО «Сталт» оснащено новыми необходимыми средствами для производства той или иной услуги (продукции), имеет в штате более 40 % высококвалифицированных специалистов. Производственная техника предприятия отвечает всем стандартам, предусмотренным российским законодательством.

2.2 Оценка и расчет затрат на персонал ООО «Сталт»

Таблица 2. Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	2007г. факт		2009 г. (по октябрь)	Отклонение (+,-)
Среднегодовая численность (количество работников)
Отработано за год одним рабочим:
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
Фонд рабочего времени, т.ч.
В т.ч. сверхурочно отработано время, т.ч.

Не отображены фактические данные за текущий год. Техническая документация ООО «Сталт»

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

Доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное отделения общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

Затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

Затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Также затраты на одного сотрудника на предприятии ООО «Сталт» определяются по принципу справедливости - «хорошая выработка - достойная оплата», т.е. более усердный сотрудник получает и большую оплату, и больше льгот, что в итоге влияет на общие затраты на персонал, которые несет предприятие. Данные о выработке 1 сотрудника представлены в таблице 3.

Таблица 3. Выработка продукции на 1 сотрудника ООО «Сталт»

Показатель				Отклонение от 2007 года
1. Выпуск продукции в т.р (ВП)
2. Численность всего, чел (Ч)
3. Численность рабочих(Чр)
4. Удельный вес рабочих(Д)
5. Отработано всеми рабочими чис, т.ч. (tч)
6.Отработано одним рабочим (tр)
7. Среднегодовая выработка 1-го работающего, т.р. (В)
8. Среднегодовая выработка рабочего, т. р. (Вр)
9. Среднечасовая выработка продукции, руб. (Вч)

Также на предприятии принята и хорошо функционирует технология разработки бюджета расходов на персонал, представленная на рисунке 1:

Рис.1 Технология разработки бюджета расходов на персонал

На предприятии ООО «Сталт» очень высокий уровень текучести кадров. Это вызвано рядом причин: большой объем работы в расчете на одного специалиста превышает допустимый недельный объем, современные экономические условия не позволяют увеличивать уровень оплаты труда специалистов, высокий уровень конкуренции среди специалистов и экспертов предприятия.

Наибольший уровень текучести кадров на предприятии ООО «Сталт» отмечен среди архитекторов и специалистов по проектированию. Такая ситуация также отмечена высоким уровнем конкуренции и компетенции среди перечисленных специалистов.

На предприятии ООО «Сталт» некоторая часть средств, предназначенная для затрат на персонал, иногда расходуется неэффективно. Это вызвано тем, что некоторые производственные отделы производят никому не нужные отчеты, существует большое количество брака. На этом фоне происходит дублирование работ разными подразделениями, и это приводит к необходимости оплачивать труд избыточного персонала. Также тем, что на предприятии используется нерезультативная система управления персоналом.

Низкая результативность деятельности системы управления персоналом в ряде случаев объясняется следующими причинами:

1) Ошибками при подборе и адаптации персонала, приводящими к высокой текучести кадров и, как следствие, к увеличению объемов работ по подбору персонала и повышению расходов на подбор. А отсутствие увязки мотивации сотрудников и результатов работы приводит к неэффективному использованию фонда оплаты труда (ФОТ).

2) Подбор персонала необоснованно производится с использованием дорогого кадрового агентства.

Необходимо понимать, что качественное проведение причинно-следственного анализа проблемы «неоптимальные расходы на персонал компании» является залогом успешности проведения работ (проектов) по оптимизации затрат на персонал. То есть сначала надо понять «где и что болит», а потом уже разрабатывать и внедрять «систему лечения».

Чтобы оптимизировать расходы на персонал, менеджментом предприятия были разработаны лимиты и нормативы расходования средств на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов -- это использование статистических расчетов, основанных как на данных о достигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специально с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использование математических инструментов. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 47

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например дельфийской методики (метод прогнозирования затрат на персонал, основанный на суждениях и оценке).

Таким образом, можно отметить, что менеджмент затрат на персонал на предприятии ООО «Сталт» нуждается в оптимизации, с учетом статистических данных, опытом прошлых лет и т.д.

На предприятии большое внимание уделяют профессиональному росту сотрудников, выделяются средства на социальные нужды, предпринимаются меры для социальной поддержки.

Используя приведенные выше методики расчета затрат на персонал и статистические данные предприятия ООО «Сталт», можно рассчитать затраты на персонал за год с помощью 2 формул:

ПЗ(п) = С(п) - (М(з)+А(о)+Пр) ; З(п) = З(р)+О(с)+П(п).

Затраты на оплату труда можно представить как фонд заработной платы, запланированный на год и составляющий 2 млн. 200 тысяч рублей, отчисления на социальные нужды составляют примерно 750 тысяч рублей, прочие затраты на персонал - 300 тысяч рублей. Финансовая документация ООО «Сталт»

З(п) = З(р)+О(с)+П(п) = 2200000+750000+300000 = 3250000

Для наглядности расчетов определим усредненные затраты на персонал Ср(п) в расчете на одного сотрудника за год (численность предприятия ООО «Сталт» в октябре 2009 года составила 45 человек). В итоге получим: Ср(п) = 77200 рублей в среднем на одного работника в год.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что менеджмент предприятия не всегда рационально расходует средства на персонал, поскольку по данным таблицы 3 средняя выработка продукции на 1 сотрудника на 2009 запланирована в размере 82669 рублей. И в условиях экономического кризиса предприятие не сможет нести такие затраты.

2.3 Мероприятия по снижению затрат на персонал, не снижая эффективность деятельности

Перед предприятием возникла проблема - необходимо оптимизировать расходы на персонал.

В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом.

Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы (высокая стоимость расходов на персонал). Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений для последующей оптимизации расходов. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 49

Можно выделить три метода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция -- ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

Централизация и децентрализация функций;

Устранение дублирования выполнения функций;

Выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов.

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Выбор правильной стратегии проведения изменений -- залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?

Предполагается, что для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда нужно разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения. Тогда перед менеджментом стоит технически сложная задача -- определить варианты критериев (что и как измеряется) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.

Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.

Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии -- это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 49

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства), которая подразумевает системный метод воздействия на управленческие «рычаги» предприятия. При таком воздействии (вмешательстве) изменения в работе персонала проходят более быстро с наименьшими последствиями для всей деятельности организации.

Заключение

По результатам Международного исследования бизнеса, которое ежегодно проводится международной организацией Грант Торнтон Интернешнл, в мире по сравнению с прошлым годом расходы на персонал значительно увеличились у 63% респондентов. Самое большое количество предпринимателей, чьи расходы на персонал резко увеличились за предыдущий год, в Китае (91%), Ботсване (86%), Индии (85%) и Турции (83%). В России на увеличение расходов на персонал указали 68% предпринимателей.

Внимание бизнеса теперь в большей степени, чем год назад сконцентрировано на вопросах привлечения и удержания персонала - на это указали в среднем в мире 59% респондентов. Если сравнивать пострановые показатели, то и в этом вопросе лидируют страны с развивающейся экономикой: на первом месте по количеству респондентов, чье внимание в основном сосредоточено на вопросах рекрутинга, во Вьетнаме (84%) и в Китае (81%). В России этому вопросу стали уделять возросшее внимание 61% предпринимателей (в 2005 году такой ответ был дан только 37% российских бизнесменов).

Привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В настоящее время в российской практике управления персоналом организации кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Наиболее существенными причинами такой ситуации являются следующие:

Отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;

Отождествление понятий «управление персоналом» и «управление затратами на персонал»: в практике управления персоналом современной промышленной компании управление затратами на персонал не выделяется как самостоятельная функция управления персоналом;

Игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

Неготовность структурных подразделений и должностных лиц, принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединить характеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.

В ходе выполнения работы были исследованы такие аспекты управления затратами на персонал как виды затрат, их состав и содержание, методики расчета затрат, оценка управления затратами на персонал на примере предприятия ООО «Сталт».

Таким образом, в данной работе было проведено исследование менеджмента затрат на персонал, специфики затрат на персонал, их теоретических и практических составляющих, проведен последовательный анализ процессов, связанных с расходами на персонал.

В ходе выполнения работы и проведения исследований были достигнуты цели и задачи данной работы.

Список использованной литературы

1. Гейц И.В., Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007.

2. HR-портал // Сообщество профессионалов // http://www.hr-portal.ru/node/27372

...

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Затраты на персонал и их классификация. Взаимодействие предприятия с внешней средой, SWOT-анализ организации. Функционально-стоймостный анализ начальника отдела по работе с персоналом. Анализ затрат на персонал, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Общая и экономическая характеристика организации. Персонал организации и оплата труда. Организация маркетинга и сбыта продукции. Результаты деятельности организации. Анализ практики руководства организации и разработка предложений по её совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 15.05.2014


Общие вопросы производственно-хозяйственной деятельности организации. Управление кадрами в организации. Система мотивации и развития персонала. Анализ процесса адаптации в организации. Описание системы наставничества в Министерстве на конкретном примере.

отчет по практике , добавлен 15.09.2015


Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура. Аутсорсинг, аутстаффинг, аудит, лизинг персонала предприятия. Основные методы и формы обучения в компании ЗАО Торговый дом "ВКТ", анализ формирования человеческих ресурсов.

дипломная работа , добавлен 14.06.2012


Виды ресурсов и потребностей в них. Закон убывающей предельной полезности. Международная система национальных счетов. Персонал предприятия как объект управления. Подходы к пониманию менеджмента. Роль конфликта в организации. Этапы развития логистики.

шпаргалка , добавлен 27.10.2009


Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 06.08.2011


Общая характеристика организации ООО "Негоциант". Анализ результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Оценка организации коммерческой деятельности торговой фирмы и совершенствование принятой системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.02.2014


Персонал предприятия и его структура, принципы и подходы к формированию системы управления. Понятие и содержание процесса мотивации персонала предприятия, его закономерности и оценка практической эффективности. Порядок подбора, отбора кадров организации.

Подробно о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять, читайте в нашей статье.

Вы узнаете:

• Что собой представляют расходы на персонал.
• Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала.
• Как планировать расходы на обучение персонала.
• Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал.
• Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал.
• Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников.

Где вести учет расходов на персонал

При расчете зарплаты используются ведомости следующих форм:

• Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
• Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
• Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
• Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года с отражением помесячно всех удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время :

• зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
• стоимость реального вознаграждения;
• процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
• стимулирующие доплаты;
• натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
• компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
• ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
• комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
• оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
• оплату специальных перерывов в работе;
• гонорары для штатных сотрудников;
• оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время :

• оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
• оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
• оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
• оплату подарков;
• единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
• выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
• компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
• материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Самый уважаемый бизнес-эксперт в мире Брайан Трейси рассказал редакции журнала «Коммерческий директор», как вы можете сэкономить до 2 млн руб. на управлении сотрудниками. Вы узнаете, как изменить компанию, чтобы всегда получать отдачу от вложений в персонал.

Для этого заполните небольшие чек-листы, которые используют топ-менеджеры компании Kia Motors, банка «Уралсиб», Альфа-банка и др., и получите советы от Брайана Трейси.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
2. Ошибочное формирование вакансии;
3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

• экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
• социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
• оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы.
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии.
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат.
4. Высокая стоимость затрат на персонал.
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения.
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат	Сумма тыс.руб.
Расходы на обучение персонала
Зарплата внутренних тренеров
Затраты на питание сотрудников во время обучения
Покупка канцтоваров
Расходы на ассессмент-центр
Оплата рабочего времени специалистов по продажам
Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании
Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента
Канцтовары
Оценка «тайный покупатель»

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000: 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова,

генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Передайте некоторую работу на аутсорсинг . Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис ,

президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

Оформляйте простой сотрудникам.

Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

• Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов ,

генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» - медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них - врачи, 20 - средний и младший персонал, 20 - сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова , генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года - Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине - 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора - полтора года.

Дмитрий Кунис , президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Управление затратами на персонал – сфера управленческой деятельности предприятия, в которой решаются задачи анализа затрат на персонал, принятия обоснованных управленческих решений в области управления персонала, а также разрабатывается и реализуется мероприятия, направленные на оптимизацию расходов на персонал с точки зрения их целесообразности и ожидаемого экономического и социального эффекта.
Цель управления затратами на персонал – максимизация отдачи от финансовых вложений в формирование, использования и развития персонала для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Основной подход к управлению затратами на персонал включает последовательное решение комплекса задач, охватывающих вопросы анализа затрат, обнаружения областей, в которых расходы превышают приемлемый или запланированный уровень, затем исследуются причины и факторы этого превышения, после чего вырабатываются решение, позволяющие оптимизировать затраты на персонал.

Изучение затрат на персонал требует формирования информационной базы и регулярного мониторинга изменений.

К основным направлениям управления затратами на персонал относятся:

1. Управление затратами на оплату труда – регулирование структуры и размеров основной заработной платы, поощрений, премиальных вознаграждений, доплати и компенсаций.
Оплата труда включает три главных компонента: основная заработная плата – устанавливает меры гарантированных работодателем обязательств по оплате труда работника; доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ, а также выплачиваемые работодателем добровольно; стимулирующие выплаты, определяемые с учётом индивидуального вклада работника результаты деятельности подразделения за отчётный период.

Эффективность затрат на оплату труда измеряется показателями зарплатоемкости и зарплатоотдачи.

Зарплатоёмкость продукции – показатель, отражающий удельный вес заработной платы в выпуске продукции в денежном выражении. С помощью зарплатоотдачи рассчитывается, какое количество продукции было произведено на 1 рубль затрат на персонал.

2. Управление затратами на обучение и развития персонала.
Обучение персонала – сфера управления персоналом, в которой решаются задачи приобретение первичных профессиональных навыков учениками, стажера ми, получение новых знаний и навыков по применения передовых приемов и методов работы опытными сотрудниками.

Анализ затрат на обучение включает решение следующих задач:

Калькуляция затрат на проведение обучающих мероприятий включает оплату услуг внешних провайдеров, оплату труда преподавателей из числа собственных сотрудников.
Выявление дополнительных затрат, связанных с реализации функций обучения и развития системы управления персоналом, включает определение доплат работникам за выполнение функций сотрудников, занятых в обучающих мероприятиях, оценки снижения производительности труда.

Оценка экономических результатов обучения и развития производится путём расчёта показателей.

3. Управление затратами по социальным обязательствам и гарантиям работодателя – определение структуры льгот и преимуществ, оптимальной с точки зрения социальных результатов, таких как моральное и физическое благополучие работников, их удовлетворённость отношениями с предприятием – работодателем, доверие и лояльность персонала.

Затраты на социальные гарантии – это инвестиции вас здоровья и благополучия работников. Такие расходы включают оплату работодателем различных льгот для персонала – питание, отдых, решение личных и семейных проблем и т.д.

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности. Основная проблема современной системы учета затрат

на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. При оценке американских менеджеров именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

На современных отечественных предприятиях, как и на за-рубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их приня-то классифицировать на следующие десять групп.

Прямая зарплата и оклады:

• повременная оплата за отработанное время;
• прогрессивные повременные выплаты рабочим;
• сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;
• выплаты премий работникам;
• доплаты за ответственность, опасность и неудобства;
• денежные компенсации на питание;
• доплаты по прожиточному минимуму;
• другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

• ежегодный оплачиваемый отпуск;
• выплаты за выслугу лет;
• оплата праздничных дней;
• выходное пособие;
• другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

• премии в конце года;
• премии по участию в прибыли;
• дополнительные выплаты к отпуску;
• другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

• собственность организации;
• дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

• питание;
• топливо.

Затраты работодателя на социальное обеспечение:

• установленные законом выплаты и пособия по старости, болезни, инвалидности, безработице;
• выплаты по коллективному договору и частным программам;
• стоимость медицинского обслуживания;
• окончательный расчет.

Стоимость профессионального обучения:

• плата за обучение;
• плата за услуги инструкторов со стороны;
• плата за учебный материал;
• возмещение рабочим.

Стоимость культурно-бытового обслуживания:

• стоимость питания на предприятии;
• стоимость культурного обслуживания;
• стоимость восстановительных процедур;
• субсидии на кредитование профсоюзов.
• Стоимость дополнительных затрат:
• транспортировка рабочих;
• рабочая одежда;
• восстановление здоровья.

Налоги на труд:

• наемных работников;
• списочного состава.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами:

• прогнозирование трудовых ресурсов;
• определение численности персонала;
• набор и отбор рабочей силы;
• организация и нормирование труда персонала;
• определение затрат на рабочую силу;
• профессиональная ориентация;
• переобучение и повышение квалификации;
• оценка трудовой деятельности;
• подготовка руководящих кадров;
• контроль за использованием рабочей силы;
• перевод и увольнение работников.

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, а также надбавки и доплаты за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, профессиональное мастерство, высокие достиже-ния в труде, оплата отпусков, стоимость выдаваемой продукции в порядке натуральной оплаты и т.п.

Затраты на персонал организации, согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, включают:

• - оплату производственных работ;
• - премии и денежные вознаграждения;
• - выплаты, касающиеся неотработанного оплаченного времени;
• - стоимость предоставляемого жилья рабочим, оплачиваемого работодателем;
• - стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме;
• - расходы работодателя на социальное обеспечение.

Расходы на персонал организации по целевому назначению делятся на основные и дополнительные. К основным расходам на персонал организации по целевому назначению относятся:

• - заработная плата;
• - выплата внештатным работникам.

К дополнительным расходам на персонал организации по целевому назначению относятся:

• - оплата отпусков;
• - оплата больничных листов,
• - оплата инвалидности,
• - премирование,
• - транспортные расходы,
• - оплата медицинско-оздоровительных услуг.

Затраты на оплату за отработанное время, входящие в расходы на оплату труда, включают: заработную плату; гонорары; стоимость натуральных вознаграждений.

Затраты на оплату за неотработанное время, входящие в расходы на оплату труда, включают:

• - единовременные премии и оплату сувениров;
• - компенсацию за неиспользованный отпуск;
• - выплаты на содержание жилья, топлива и питание.

К затратам на выплаты социального характера относятся:

• - расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие;
• - выплаты во время болезни;
• - оплату проезда на транспорте.

Общие затраты на содержание персонала предприятия можно представить как сумму затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и прочие затраты.

Вопросы для самоконтроля:

.1. Какими основными показателями оцениваются результаты труда персонала? Что включает в себя система трудовых показателей?

.2. Как осуществляются анализ и оценка выполняемой работы? Какую роль они играют в управлении персоналом?

.3. Какие основные показатели следует применять для оценки эффективности кадровой политики? Как оцениваются конечные результаты деятельности предприятия?

.4. В чем заключаются нетрадиционные способы оценки персонала? Что они предусматривают?

.5. От каких факторов зависит выбор метода аттестации сотрудников? Как можно учитывать стратегические цели развития персонала?

.6. Какие международные статистические показатели используются на современных фирмах для определения расходов на содержание персонала?

.7. Что входит в затраты на оплату труда персонала?

.8. Дайте определение основных и дополнительных расходов на персонал организации.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»